當(dāng)“無(wú)人售貨”標(biāo)簽吸引眾多市場(chǎng)目光，這一行業(yè)面臨的問(wèn)題隨之而來(lái)。

　　無(wú)人售貨創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目為何遭遇困境?新技術(shù)的運(yùn)用能否提升效率?傳統(tǒng)零售業(yè)一無(wú)是處?要如何煥發(fā)生機(jī)?一線創(chuàng)業(yè)者與投資人6月8日匯聚騰訊AT投資沙龍，唇槍舌戰(zhàn)，共話行業(yè)未來(lái)。

　　在樓下創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官?gòu)堏A回顧了互聯(lián)網(wǎng)上門便利店愛鮮蜂的運(yùn)營(yíng)。此前，張贏是愛鮮蜂的早期創(chuàng)始人。這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者說(shuō)：零售的核心是商品和服務(wù)。在愛鮮蜂此前的運(yùn)作中，投入大量資金“對(duì)社區(qū)夫妻店做改造和升級(jí)”，正是出于提升服務(wù)的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。

　　但是受制于商品競(jìng)爭(zhēng)力，即便在服務(wù)層面保持了相對(duì)穩(wěn)定性，張贏仍覺(jué)得不滿意，社區(qū)零售這盤棋還沒(méi)有下完。社區(qū)場(chǎng)景下的創(chuàng)業(yè)仍有突破空間。在新一輪創(chuàng)業(yè)中，張贏希望提升對(duì)商品力的管控。

　　新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目叫“在樓下”，可以理解為放置在各社區(qū)中的大型無(wú)人售貨機(jī)，售賣零食、日用百貨及生鮮，支持用戶手機(jī)付款。張贏說(shuō)，用戶與貨品相分離，既解決了貨品盜損的問(wèn)題，又能保證食品安全。

　　張贏形容在樓下與愛鮮蜂是兩種互相補(bǔ)充的業(yè)務(wù)，“一個(gè)送上樓，一個(gè)在樓下”。對(duì)于在樓下在北京的擴(kuò)張，張贏初步定下一個(gè)目標(biāo)：客單價(jià)15元意義上，日流水1000元以上。

　　百果園無(wú)人零售事業(yè)部總經(jīng)理黨瑋說(shuō)，設(shè)在社區(qū)中大型無(wú)人售貨機(jī)是否比位置稍遠(yuǎn)的成熟便利店更具吸引力，還有待檢驗(yàn)，“走200米與500米的差異不太大，反而走路與不走路的差異更大。”

　　這位水果商人同樣試圖利用無(wú)人售貨機(jī)來(lái)售賣產(chǎn)品，但與在樓下的路徑有所不同。百果園想要把賣水果的無(wú)人售貨柜放到電梯口，一是距離更近了，類似于不走路，二是水果SKU少，適合無(wú)人售貨機(jī)售賣。

　　事實(shí)上，主打水果售賣的，并非百果園一家，以每日優(yōu)鮮為例，它通過(guò)分布廣泛的前置倉(cāng)解決了快速配送上門的問(wèn)題。但有同行質(zhì)疑，盡管分級(jí)拉取用戶的方式降低了部分獲客成本，但“獲客成本依舊過(guò)高”——能否長(zhǎng)久維持需要打個(gè)問(wèn)號(hào)。

　　與每日優(yōu)鮮直接上門不同，在樓下和百果園都提供更新的與用戶直接接觸的技術(shù)手段，試圖提升交易效率。這與北京好鄰居便利店的運(yùn)營(yíng)商有著類似想法。

　　好鄰居運(yùn)營(yíng)方“鮮生活”的首席財(cái)務(wù)官仇國(guó)勛表示，目前該公司在全北京約300家店鋪中的40家，部署了自助結(jié)算設(shè)備，“的確會(huì)幫助在人流高峰時(shí)段分流”。

　　此外，鮮生活還在杭州試點(diǎn)將便利店改造為分時(shí)段的無(wú)人店，“夜間時(shí)段，店員下單，用戶店門口掃臉”。仇國(guó)勛說(shuō)，“就現(xiàn)有數(shù)據(jù)來(lái)看，應(yīng)用新技術(shù)的改造，對(duì)于效率優(yōu)化和整體銷售的提升作用很明顯。”

　　然而，對(duì)無(wú)人貨架的應(yīng)用，仇國(guó)勛持保留態(tài)度。一方面，無(wú)人貨架盜損成本居高不下，另一方面，“補(bǔ)貨成本高”。

　　對(duì)于盜損成本，看過(guò)多個(gè)無(wú)人貨架項(xiàng)目但最終沒(méi)有投資的光控眾盈合伙人潘宏說(shuō)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間觀察，實(shí)際盜損率比運(yùn)營(yíng)方給出的理論數(shù)據(jù)“高很多”，因此除非有適當(dāng)?shù)慕鉀Q方式，否則“短期內(nèi)，(無(wú)人貨架)很難盈利模式”。

　　對(duì)于補(bǔ)貨成本，仇國(guó)勛解釋說(shuō)，無(wú)人貨架的大小限制了SKU的供應(yīng)，“運(yùn)營(yíng)初期，僅依靠短期消費(fèi)行為，運(yùn)營(yíng)商沒(méi)法精準(zhǔn)預(yù)測(cè)用戶到底喜歡哪幾個(gè)SKU…即便未來(lái)做到精準(zhǔn)，不同樓層的SKU差異可能巨大，意味著你得擴(kuò)大備選SKU，配到寫字樓里。”

　　現(xiàn)實(shí)狀況是，消費(fèi)者對(duì)無(wú)人貨架的依賴度有限，購(gòu)買量也有限——這就“導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貨成本高”，但“如果不補(bǔ)貨，消費(fèi)者的感受就很差。”

　　對(duì)于新技術(shù)的應(yīng)用，零售經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人蔡景鐘建議，新興零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用技術(shù)，“建立與客戶之間的聯(lián)系：要知道客戶是誰(shuí)，買走了什么東西”——這是傳統(tǒng)零售企業(yè)的短板。

　　這位銀河系創(chuàng)投的合伙人說(shuō)，傳統(tǒng)零售企業(yè)有很好的供應(yīng)鏈能力，也能挖掘和洞察用戶的需求，但“這些能力建立在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，低效率且不可復(fù)制”，而這恰恰是新零售企業(yè)們的長(zhǎng)板所在。