比亞迪是不是一個“偶然”？
羅蘭貝格有關(guān)人士認為，比亞迪的問題在于，在沒有具備足夠產(chǎn)品力的時候，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)擴展的速度太快，這樣做對于比亞迪在圈地、占款、流動資金方面確實有很大幫助，但是卻形成了惡性循環(huán)。
中汽協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，9月比亞迪轎車銷量為56.26萬輛，同比下降25.62%，在十大轎車企業(yè)中的銷量排名已從上半年的第四位跌至本月第九位。其銷量占十大轎車企業(yè)銷售總量的比例已由3月最高時的12.25%降至5.83%。
而比亞迪當(dāng)之無愧的功臣——F3的生命已進暮年，其銷量已經(jīng)與降價息息相關(guān)。最新的數(shù)據(jù)顯示，連續(xù)多時保持單車銷量排行榜第一的比亞迪F3，在“金九銀十”的9月卻創(chuàng)下銷量1.19萬輛的歷史新低，跌到了單一車型銷量排名的前十名之外。
“顯然，比亞迪在其F3產(chǎn)品取得最初成功后很長一段時間都缺乏有足夠沖擊力的產(chǎn)品推出市場。這也許說明比亞迪對整個汽車市場以及自己產(chǎn)品的判斷存在不足。進一步來看，如果最終證明F3的成功只是一個偶然，那比亞迪的未來就不樂觀了。”一位業(yè)內(nèi)人士這樣分析比亞迪的潛在危機。
由此，F(xiàn)3的成功是不是一個偶然，比亞迪的成功又是不是一個偶然，成為一個值得探討的問題。眾所周知，比亞迪的成功延續(xù)了中國本土汽車品牌創(chuàng)業(yè)之初的必由之路——模仿，比亞迪的第一款車型F3的成功很大程度上歸功于此。
“F3上市的時候，吉利已經(jīng)在轉(zhuǎn)型，吉利的第二代產(chǎn)品，已經(jīng)不再簡單地模仿，第三階段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是，開始想自己做。”上述業(yè)內(nèi)人士表示，“比亞迪那個時候接上去，仿制的東西很討巧，F(xiàn)3仿的是豐田的花冠，又便宜，三四級市場的用戶就愿意買這個車。”
在F3的營銷上，當(dāng)年的比亞迪也開創(chuàng)了一條頗具特色的“農(nóng)村包圍城市”的道路。“市場營銷先從外圍走，然后才到北京，的確起到了收放自如的效果，比亞迪抓住了市場的空當(dāng)和心理需求，然后性價比也比較高，所以成功了。”
在F3最為輝煌的時候，比亞迪單月的銷量可以到3.6萬臺，一度領(lǐng)銜中汽協(xié)轎車銷量排行榜首位。膨脹也早已開始，新產(chǎn)品層出不窮、擴建、分網(wǎng)、進軍海外市場，最具標志性的意義的就是，王傳福2007年借助比亞迪F6[綜述 圖片 論壇]上市公開的喊出，“比亞迪要在2015年成為全國第一汽車企業(yè)，在2025年成為全世界第一。”
“當(dāng)時確實是有個空當(dāng)，正好比亞迪有這個機會，所以一下子就上去了，F(xiàn)3只是一個階段性的成功，現(xiàn)在隨著A級車市場競爭日益激烈，這種幸運的因素以后越來越少了。”汽車分析人士鐘師說。
比亞迪的快速成長備受同業(yè)關(guān)注。“吉利就專門研究過比亞迪的車型。最后的結(jié)論是，長期來看，比亞迪不是最有力的競爭對手，因為比亞迪的工裝太簡陋。”上述業(yè)內(nèi)人士說，“這包括底盤、裝配、焊接等技術(shù)問題，有的車體如果基本工作沒做好，將來會有問題的。”
比亞迪制造模具的能力很強，這讓比亞迪的模仿能力非常強，然而在奇瑞、吉利、奇瑞開始轉(zhuǎn)型、尋找自我的時候，從目前的產(chǎn)品來看，比亞迪還沒開始轉(zhuǎn)型，模仿依然明顯，
“模仿確實可以節(jié)約很多成本，特別是在車身外形方面，包括風(fēng)洞在內(nèi)的很多實驗都可以不做。但是外形可以模仿，包括底盤在內(nèi)很新技術(shù)和制造工藝卻無法快速模仿，這就是比亞迪面臨的問題。”上述人士最后表示。
“顛覆性模式”還能走多遠？
與傳統(tǒng)的汽車企業(yè)不同，“半道出家”的王傳福為行業(yè)重新建立了一種風(fēng)格，王傳福的“顛覆性”在于，他將IT行業(yè)的成功經(jīng)驗移植到汽車產(chǎn)業(yè)。
最具代表性的是“縱向一體化模式”的商業(yè)模式，其核心是比亞迪的零部件幾乎全部自制，在王傳福看來，這樣不僅可以控制零部件的成本，同時使利潤最大化，這被認為是比亞迪產(chǎn)品能夠比競爭對手的產(chǎn)品更便宜的重要原因。
“在IT行業(yè)做代工，王傳福對供應(yīng)鏈的體會比較深，因為受過大采購商的壓榨，所以要自己做龍頭，然而比亞迪要做最便宜的車，又沒法壓榨其他的零部件供應(yīng)商，因此零部件要自己都做。”汽車分析人士鐘師評價說。
從汽車工業(yè)發(fā)展歷史來看，通用、福特、豐田都采用過這種縱向一體化模式，但后來紛紛將其摒棄，代之以平臺戰(zhàn)略和全球采購的模式，逐步剝離其零部件業(yè)務(wù)，原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，一家企業(yè)難以攤銷巨額的研發(fā)費用，難以適應(yīng)市場對整車品種多樣化的需要，而且不利于技術(shù)創(chuàng)新。
鐘師表示，上市公司對利潤的追求是比較大的，能省錢就省錢。而且，王傳福膽子大，敢想敢做。“他也是工業(yè)出身，在手機行業(yè)成功了，他覺得可以推廣到汽車行業(yè)，但是電池、IT和汽車可能還有差別。”
王傳福的顛覆性還在于他對汽車業(yè)務(wù)本身的不“專注”和發(fā)散性思維。“新能源方面的業(yè)務(wù)，太陽能電池和其他電池的訂單已經(jīng)接到了明年底。”比亞迪的內(nèi)部人士告訴記者，比亞迪目前的三大塊業(yè)務(wù)，包括IT、新能源和汽車，汽車無疑出了問題。
多樣化投資同樣為王傳福所熱衷，比亞迪已經(jīng)涉足家電。“比亞迪家電股份公司生產(chǎn)的空調(diào)已經(jīng)出來了，但是受到家電企業(yè)原廠的一致抵制，產(chǎn)品目前還沒有推向市場。”前述業(yè)內(nèi)人士表示。
鐘師認為，王傳福開創(chuàng)的模式到底如何，目前還不是下定論的時候，此前豐田的精益生產(chǎn)方式也是創(chuàng)新。
“在新能源，特別是電池方面，比亞迪做得還是不錯的。”羅蘭貝格有關(guān)人士評價說，“奔馳與比亞迪的合作是雙贏，奔馳可以實現(xiàn)電池本土化采購，降低成本，而比亞迪也可以借鑒奔馳的底盤等核心技術(shù)。”此前，奔馳曾就與比亞迪合資項目，請羅蘭貝格對比亞迪進行專項評估。
比亞迪的案例也表明，目前，在新能源方面的概念不能完全解決問題，傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域非常重要。證券汽車分析師曹鶴認為，比亞迪的一系列動作都走偏了，包括與大眾合作、與戴姆勒合資，特別是借助巴菲特，無非是為了在資本市場上興風(fēng)作浪，對于造車沒有太多實際的意義。很大程度上，大眾和奔馳是想占領(lǐng)中國新能源的制高點，先把比亞迪攏進自己的體系，今后的合作還要慢慢來。
“比亞迪最大的風(fēng)險就是汽車業(yè)務(wù)，接下來的兩個月非常關(guān)鍵，如果銷量繼續(xù)大幅下滑，比亞迪的拐點也就到了。比亞迪最關(guān)鍵的突破在于，將自己具有優(yōu)勢的電池技術(shù)放到汽車上，但時間是一個問題，因為比亞迪在傳統(tǒng)汽車并無明顯優(yōu)勢，而且中國消費者對中國的自主品牌毫無忠誠度可言。”曹鶴說。