□ 何 華

    多項目管理建立在一般項目管理的基礎(chǔ)上，所以它具有項目管理的所有特點，同時，多項目管理無論在內(nèi)涵還是外延方面，都處在不斷完善的發(fā)展中，具有區(qū)別于一般的單項目管理的特點。

    戰(zhàn)略性。單項目管理注重項目本身的計劃、執(zhí)行及控制，并確保提交合格的最終項目，考慮更多的是單個項目的贏利性和可行性；而多項目管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略。這些項目必須與組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連并保持一致，在保證項目成功實施的同時保證組織整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，它是戰(zhàn)略管理的延伸，是戰(zhàn)略目標的載體，也是戰(zhàn)略實施的一部分。

    系統(tǒng)性。多項目管理站在組織層次，它跳出了項目管理以單個項目為管理對象的限制，把項目管理的研究從孤立地研究一個對象轉(zhuǎn)向在相互聯(lián)系中研究多個項目，將組織內(nèi)的所有項目看成一個系統(tǒng)來對它們進行綜合管理，因此，認為多項目管理具有系統(tǒng)性，在管理的難度和復雜性上，也要更高于一般的單項目管理。如果采用傳統(tǒng)單項目的方法，既無法保證在項目水平上彼此間的有機聯(lián)系，更無法保證項目與組織的整體戰(zhàn)略目標相關(guān)聯(lián)。

    動態(tài)性。目前，絕大多數(shù)的組織外部環(huán)境是復雜多變的，呈現(xiàn)動態(tài)特性，組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和需求及時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，不斷地發(fā)現(xiàn)新機會，新機會又與現(xiàn)有的項目競爭資源，組織內(nèi)的項目的狀態(tài)和前景也經(jīng)常改變，這些情況使得組織需要將自己的活動不斷調(diào)整到一個合適的位置和重點上，要求對處于不同階段，具有不同質(zhì)量和數(shù)量信息的項目之間做出比較，這是傳統(tǒng)項目管理不能解決的。

    多項目管理能夠根據(jù)組織外部環(huán)境所發(fā)生的變化而變化的戰(zhàn)略目標、需求和項目特征變化及時對組織范圍內(nèi)的項目進行調(diào)整，能夠同時處理項目之間的資源、效益等方面的互相影響，滿足了動態(tài)性的要求。

    協(xié)調(diào)性。在多項目環(huán)境下，管理那些相互競爭的項目的整體目標是項目共同成功。由于項目經(jīng)理通常只是對一個項目負責，只關(guān)注一個項目，因此每個項目經(jīng)理都傾向于選擇那些對他自己的項目有利的行為。所以，一個能力非常強的項目經(jīng)理可能會促使他的項目獲得巨大成功，然而，這個項目的成功可能會造成其他項目由于資源短缺而進度延遲，進而使組織利益受損。

    因此，組織需要在項目協(xié)調(diào)和資源分配上花費更多的精力。為了充分發(fā)揮各種資源的效用，根據(jù)各項目的特點和需求，及時調(diào)整資金和人員，通過協(xié)調(diào)各項目的進度計劃和資源，最終實現(xiàn)整個組織的效益最大化。

    集成性。多項目管理是戰(zhàn)略管理和傳統(tǒng)項目管理的橋梁，它集成了戰(zhàn)略管理、項目管理、資源管理以及其他部門管理的內(nèi)容。同時，多項目管理又是對組織內(nèi)多個項目進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，在管理處理上也體現(xiàn)出一定的繼承性。多項目管理的這種特性，提高了組織技術(shù)、知識、信息的共享程度，增強了項目間的相互聯(lián)系，解決了資源配置不能得到優(yōu)化、資源有效利用效率低等問題，更加注重了整體效益。

    《中國質(zhì)量報》