王漢華也曾多次表示，亞馬遜中國(guó)已不再是中國(guó)的亞馬遜，而是亞馬遜在中國(guó)。在一些員工看來，王漢文是一個(gè)更善于守成的人。這種性格也使得王漢華在對(duì)待員工的各種提議時(shí)，推動(dòng)的速度較慢。
國(guó)內(nèi)業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，亞馬遜中國(guó)留給業(yè)界的不溫不火，換來的是銷售份額的遞減。來自易觀的報(bào)告顯示，2012年第一季度，亞馬遜中國(guó)在國(guó)內(nèi)B2C的市場(chǎng)份額為2.33%，落后于天貓、京東、蘇寧、騰訊之后位列第五。
王漢華卻將之視為一種發(fā)展節(jié)奏，他更強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但這可能不能使美國(guó)總部滿意。某種意義上說，作為亞馬遜中國(guó)總裁，王漢華在業(yè)績(jī)與保持全球協(xié)同上陷入了矛盾。
2012年初，亞馬遜美國(guó)總部已派多名高管來直接負(fù)責(zé)百貨等其他品類，雖然仍需要向王漢華匯報(bào)，但之間的意味已然不同。前述離職員工稱，王漢華已面臨信任危機(jī)。
簡(jiǎn)單復(fù)制是否適合中國(guó)
事實(shí)上，亞馬遜全球CEO貝索斯并非不看重中國(guó)市場(chǎng)。2011年，亞馬遜將“卓越亞馬遜”改為“亞馬遜中國(guó)”，就可看到其中意味。
王漢華也多次談到，亞馬遜總部對(duì)中國(guó)地區(qū)在資金上的投入是大方、不吝嗇的。2010年，貝索斯曾將王漢華認(rèn)為激進(jìn)的預(yù)算翻倍，并鼓勵(lì)其用于長(zhǎng)遠(yuǎn)投資。
不過，亞馬遜總部對(duì)中國(guó)的投入更多來自于資源，而非決策的自主上。
王漢華曾表示，亞馬遜中國(guó)將與全球其他地區(qū)的運(yùn)營(yíng)中心一樣，在一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)之下，將各種復(fù)雜問題或程序，轉(zhuǎn)化為一個(gè)統(tǒng)一的簡(jiǎn)易邏輯，之后在全球推行開來。
這個(gè)簡(jiǎn)易邏輯是，以某個(gè)地區(qū)的用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，倒推商業(yè)模式，然后放置于全球資源中共享推行。
但絕對(duì)的用戶體驗(yàn)導(dǎo)向和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，在跨市場(chǎng)和本土問題上也并非受用。中國(guó)高速擴(kuò)張的市場(chǎng)環(huán)境與歐美成熟市場(chǎng)不同。
一名業(yè)內(nèi)人士指出，以價(jià)格戰(zhàn)為例，亞馬遜中國(guó)的決策速度，已經(jīng)足已打完一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。而亞馬遜強(qiáng)調(diào)的“天天低價(jià)”在營(yíng)銷上并沒有比某段時(shí)期電商的大幅度“促銷”更有噱頭。
電商分析師李成東認(rèn)為，亞馬遜中國(guó)是一個(gè)全球體系，不會(huì)因?yàn)橥鯘h華的離職而受影響。但亞馬遜應(yīng)思考的是，只追尋對(duì)美國(guó)總部的復(fù)制而不想辦法開辟的思路，是否適應(yīng)于亞馬遜中國(guó)的發(fā)展。
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