TCL李東升：不惑與大惑

2007-03-02 10:32 競爭力

不是國際化失敗追思會 在TCL陷入國際化苦戰之際，在李東生個人心態糟糕透頂之時，他沒有像人生第一次危機那樣，躲進小樓成一統，把自己關起來苦思冥想。而是，從2005年第四季度開始，組織高管團隊30余名，每月開一次戰略務虛會，一共開了5次。在他個人心結無法化解的時候，他需要與伙伴們一起認真地梳理和反思公司戰略，尤其需要總結國際化戰略。但他反復強調：“我們不是給TCL國際化失敗開總結會，更不是開追思會。” 當大家靜下心來審視自己，共識并不難達成：1.國際化是一個持久戰。最初試圖一蹴而就，一戰而勝，所制定的18個月扭虧的激進目標是不切實際的。2.以近兩年的經營業績來評判TCL國際化失敗，不客觀且不公平。3.國際化戰略的方向沒有錯，國際并購后突發的問題并非國際并購項目所帶來的，而是中國企業蛻變為國際企業的必然問題。第三條共識格外重要。雖然巨額虧損主要來自購并業務，但根源卻是TCL自身的系統能力出了大問題。正如李東生所言：“過往我們賴以生存的機制且支持我們成功的因素，已經不再有競爭力。引以自豪的市場銷售組織不再持續創新；產品研發不再有功能和外觀設計的領先優勢；供應鏈不再是最有效率和成本競爭優勢的體系；組織結構變得臃腫龐大而經營成本不斷提高；對市場和顧客需求反應遲鈍；企業組織的激情和活力在減退。” 李東生由此感到，應該在企業內部推進一個文化變革創新，建立一個新的企業文化和新的組織架構，來支持企業國際化進程。這一點，在經過這場檢討式反思后，高管團隊也達成了共識。李東生想開展一輪觸及靈魂的徹底變革，他要變革的是TCL的文化基因，而這些是TCL以往成功的因素。然而，盡管李東生高喊“這是企業存亡的頭等大事”，可文化變革創新活動推進了一段時間后，并沒有在員工中激起多大反響，大家疲疲塌塌習以為常。